当下年轻人在收到社会毒害的同时，企业老板们也有被害的可能，小三、上市、总裁班等成为总裁班要重视的问题喽。

淘宝在今年，也推出了淘宝大学总裁班，个人觉得成为总裁的应该是大的Ｂ店的老板，不过让他们去学习这些淘宝的课程，确实不太合适。但花上万元让手下的运营人员去学习，老板也许会觉得浪费，淘宝总裁班到底能否成功呢？

　　在今天，要是说让没有接触过总裁班的老板们举手，可能一个都没有。也就是说，总裁班之泛滥，已经丝毫不亚于毒食品，更不亚于贪官污吏了。

当然，我没读过总裁班，同时我也在此申明，绝对不会去读某某总裁班的。尽管隔三差五就会接到某某总裁班的营销电话。我既不想有什么艳遇，也不想被一群从没经营过企业、也从来没做过管理的“专家教授们”所忽悠！费钱不说，还真丢不起这个人啊。

但是，这一切却丝毫不会影响我对总裁班的了解和评价——这年头，没吃过猪肉的，难道谁还没见过上海黄浦江里的死猪吗？再说，很多曾经的总裁班学员，今天都是我的客户了，总裁班也成为我的研究对象。

在中国教育系统里，本来是没有“总裁”这个专业的，也就是说——当今的每个总裁几乎都是业余的，企业经营遇到瓶颈了，老板们找个地方提升一下也是大势所趋，这也是老板们对各类总裁班趋之如骛的主要原因。在这个层面上，作为一种速成的培训班，总裁班是无可非议的。

可是，自从清华总裁班被博宇有色金属炉料连锁贸易集团的董事于博先生告上法庭之后，对总裁班的商业模式就一直质疑不断。严介和先生的观点很具代表性：他说，商学院培养出来的不是精英，而是水货，商学院的老师们讲的是一堆正确的废话；进入总裁班的人本来是当今的社会精英人才，而出来总裁班时却都变成了“蠢材”，进去总裁之前都拼命实践才杀出来了一条血路，出总裁班之后反而裹足不前、举步维艰。看来，严介和也是深有感触啊。

其实，我们看到每次楼市调控都失控，看到每次专家的经济预言都落空，就知道政府智囊团的专家教授们其实都是“砖家”，都不如做实业出身的任志强。这些人都是当今众多总裁班的主讲专家啊！更为可笑的是，这些从没做过企业、从没做过管理的“砖家们”，还处处打着清华、北大的旗号去开“总裁班”，真是笑话！也真为那些拿着一沓沓钞票去读总裁班的货真价实的总裁们叫屈啊！

今天，总裁班作为一种针对有钱人的一种捞快钱的商业模式，已经泛滥成灾了。这一点我们很到很多总裁班“火热招生”的广告就能略知一二。甚至很多从海外不知通过什么手段搞了一张野鸡大学学历的年轻人，尽管从来都没有做过总裁，甚至不知企业为何物，对企业的基本流程都无半点概念，居然也打着专家教授的幌子，以某某总裁班的名义到处招摇撞骗。遗憾的是，很多年轻的货真价实的企业老总们却没有任何办法识别，即使上当之后也因为面子问题而不愿声张。

再比方说，很多“总裁班”动辄说探索商业模式，可是，在中国，好像没任何一种商业模式是总裁班的“专家教授们”研究出来的，恰恰是一群没有文化也没有学历的老板们搞出来之后，再被“总裁班”的教授专家们当做案例去研究。

很多“总裁班”老是喜欢把“培养商业领袖”当做噱头，可是遗憾的是，在中国，真正商业领袖、行业领袖几乎从来都没有进过总裁班。而是在努力实践成为领袖之后再被“某某总裁班”拉去做做招生宣传。

再说“传播商业文明”了，这也是很多总裁班常打的旗号，可是，这年头，有谁见过商业文明是什么东西吗？

理论很丰满，但现实却很骨感，能在中国企业落地的理论方法其实很少。今年，我在顺德有一客户，四年前有40多家家具门店，500多员工，年产值达4亿多元。可是，两年前报读了广州某知名大学的总裁班，还请了总裁班的老师——某知名大学的管理学院教授做顾问，在企业里大搞什么管理变革股权变革。去年，骨干员工离职率100%，最关键的财务部门两年离职就达150多人，门店剩下不到20家，管理之乱更是触目惊心，真是凄凉啊。今天再说起总裁班，只恨的牙痒痒！

世界上没有任何一个不会水的教练能在教室里教会学员游泳，同样，也不会有任何一个不懂企业的“专家”能教你怎样运营一家企业。老板们总裁们还是醒醒吧。真的钱多，还不如去救济一个偏远地区的穷孩子；真的想学习，还不如找一个有企业经验的咨询顾问；真的有时间，还不如多关注自己的员工，只有他们，你才能成为真正的总裁！

　　一个老总向我提问：因为整体经济环境不好加上管理问题，公司陷入了亏损。年底做绩效考核的时候，大部分同事都接受了业绩不好奖金不多的现实，但一个盈利较高部门的经理觉得虽然公司是亏损的，但自己的部门是盈利的，因而要求很高的奖金，不然就会选择离开公司。这个老总无力支付高额奖金，但也不知道如何说服这个部门经理，就请我帮他理一理其中的道理。

我给他讲了我的另一个客户的故事：一个做服装的企业家，在创业的头十年因为亏损破产了三次。每一次，他都不得不痛苦地解雇他热爱的员工。第四次创业的时候，他给自己定下了一个质朴的信条，那就是“亏损就是犯罪”。创业的第二个十年，他成功地把企业从负债变成一个19亿营业额，6000名员工，同时有很好利润的公司，他也因此有能力持续不断地回馈自己的员工。（让我自豪的是，这个客户说十年前是我的“企业成功的八大原则”课程让他找到了自己的无敌价格经营模式。）

这个老总很迷惑地说，你的故事好像不是在帮我找到说服经理的办法，而是在说问题的根本是我没有做好？我说是的，我们都应该相信上面这位企业家的话，相信“亏损就是犯罪”，相信稻盛和夫的话，“10%的销售利润率仅仅是经营及格的水平”，只有20%以上的销售利润率才是优秀的经营，只有这样的公司才能让公司长期稳定发展，才能真正地回馈员工，让员工受益。如果你的企业有很好的利润率，这个经理的问题还是问题吗？回到经理绩效的问题，我给他的建议是，不仅要讲困难时期大家要同舟共济的大道理，还要帮助这个经理算清楚“附加值”的账。

一个企业对社会的贡献有多大？我们不能看营业额，因为支撑营业额的大部分是采购来的原材料，其它供应商的服务等，企业真正的贡献是在别人的基础上创造的附加价值，就是公司养活了多少人和创造了多少利润，一个1000万的企业附加值可能只有200-400万。我们可以用同样的逻辑思考一个人对公司的价值有多大。

一个人的附加值肯定不是他所在部门的利润，因为部门的利润里有其它人和其它部门的支持贡献，因为今天的利润很大一部分是过去的投资和投入的延后结果。一个人的附加值到底是什么？

我相信是一个人有没有给所在的部门和公司真正地创造和增加价值。我们应该问的问题是：你为公司和部门带来了多少增长？你是否为公司和部门找到了新的做业务的办法？你是否给公司和部门带来了新客户？你是否为公司创造了新产品？你是否提高了老产品的质量？老产品，老客户，老做法创造的利润通常不是自己的功劳，因为它不是附加值，不是增加值，而是历史的沉淀和延续。

检验一个人是否有附加值的终极办法是假设把一个人替换掉，结果会有多大的差别？如果换了人，公司什么都做不到了，一个人就非常有（附加）价值。如果换了你公司一切如常，甚至更好，一个人真的需要问问自己，到底自己的给企业的价值在哪里？

我不知道客户最终是如何处理他的问题的。但我给管理者的忠告和给这位老总的是一样的：一个公司必须不断提高自己对客户的附加值，一个人也需要不断提高自己对公司的附加值。

附加值是什么？就是公司对客户，个人对公司独特的，不可替代的贡献。

每个人，每个公司每天都要努力做到的，就是不断增加自己的附加价值。公司做到了高附加值，才会有高利润。个人做到了高附加值，才会有高收入。

　　一、企业发展的平衡战略

企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险，这是一种谨慎的管理态度。未成功，先考虑失败。未买先想着卖，未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲，一个机械表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一个公司也是，一个机构只要有一个弱点突显，就可能导致企业的失败。

企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的，不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。企业发展要做足准备工夫，量力而行，平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略，就能使得发展万年船。

二、控制好“微笑曲线”

“微笑曲线”是施振荣先生提出的，总结的非常形象生动，是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式，以便让更多制造业企业能够认知，了解他们所处的位置。

从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零配件生产、产品组装与分销；从纵轴来看，纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值，或附加值很低。退一步看，以市场竞争的角度来看，曲线的左侧是全球化竞争，胜败的核心在于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。

“微笑曲线”是企业制造转为品牌创造最好说明方式与管理方式。

三、企业要有预见的危机能力

企业正在高速发展，却说是“华为的冬天”，这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展，要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化企业的各项工作，提高效率。要有一个变革之心，正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机，企业没有预防，没有预见，就会被冻死。结果是，谁有棉衣谁就能活下来。

四、两种替代的危机

企业在每一个行业都有可能出现新技术而产生替代性，这种危机是毁灭性的。企业如果不能及时规避产品生命周期和行业技术的变革，企业将面临灭顶之灾。西门子最早是做电报机的，IBM最早是做打孔机的，英特尔是做储存器的。这些企业现在做什么呢？他们经过了多少次战略转型。IBM从制造到科技再到服务，他们不断规避着产业替代危机而始终走在产业的前列，因此他们活得神采奕奕。另一种是人才的替代的危机。当企业的创业者走到了退休年龄之时，企业人才的及时更新，保持年轻化，就非常重要。年轻化的格局可以始终保持企业的创新水平，是企业规避替代的最好手段。

五、看清流通业的未来

战略在一个企业的发展过程有多重要，几乎是企业发展核心要素的核心。只不过有的产业有的企业在这方面表现的不明显而己，有的企业认知不清楚而己。当出现这种情况之时，企业总是为这个问题反复争论，与行业争论，与企业争论，与竞争对手争论。这种争论就如一场战争。东方集团的总裁张宏伟先生，以低端的建筑业起家，在金融业成势，历经20多年，在战略战争上打了多年，如今在流通业有得一席之地，皆缘于对战略管理的重视。

张宏伟说，创业者打游击战还可以，打不起战略战争。这真是一语点破中国当下中小民营企业的软肋。

战略就是比别人看得清，看得远，看得久。这是一个基本的视角与胸怀。中国是世界上最大经济体，这句话的意思是讲消费的体量和消费的基数。这么大的体量与基数就是巨大的终端保有量。因此，中国的流通业是最发达的，控制终端的渠道，就能掌控中国市场的基本走向。消费流通业，一则牵扯制造业与消费环节，二则和基础产业结构与金融业息息相关。国际流通巨头沃尔码、家乐福在中国市场正处在这个关健环节位置。

流通业聚集了大部分的中国制造企业与分销企业，至少未来20年还有巨大机会。

六、要时时为企业体检

前段时间接触一家北京的体检公司，他们准备在创业版上市。但这几年的业绩很不理想，财报很难看，想进一步有所突破。体检业是一个相对肤浅的行业，没有什么技术含量，进入门坎低，主要是靠低价格，团购行为来赢利。基本是处于卖功能的层面上，还不能在产业链的上下游有所作为。这一家企业基本上是实打实的卖东西，没有价值链的延伸，以前他们也想过，但找不到具体的点，也没有办法进行实施。

象这样的企业就处于不健康的状态。需要进行时时体检，以长久的保持企业的健康。体检就要找第三方机构，要找专家。他们凭什么相信专家。我这里想做一简单的比喻。专家就如一个指路人，他们走过无数的路，也知道各种路况，体检企业就如同赶路人，如何快速，如何便利的达到目地的，有了专家指路人，就可以快捷的解决问题，破解现在的困境。

大家想想，一个企业如果走错了路，那会是什么结果。

柳传志说，企业健康的三要素。一是要清楚自己的身体状况，意即了解自己的企业有什么问题。二是要了解自己所处行业的竞争状态。了解自己行业的最大软肋？比如：化妆品企业最大的支出费用是广告，软件公司最大的支出人力资源。那么，电脑公司最大的成本是什么呢？是元器件成本。而元器件是不断更新变化的，企业如果在速度上不提高，就是会失去应的竞争力。于是，当你深刻了解了行业本质，不可以抓住竞争的核心，从而有别于竞争对手。电脑行业表面上是元配件，实际上是速度的竞争。因为这样，速度成为了电脑行业的最大成本。

当然，要想拥有健康的企业状况，还要不断制定新的战略，就如前文所说的一样，规避行业替代的危机等等。

七、在战略高度上想清楚应对方略

张瑞敏说要让企业变成狼，就不怕竞争。那你如何才能变成狼，就需要一系列的系统战略方法才有可能。通俗的讲是：怎么想，怎么做，怎么赢。怎么想是如何才能成为狼，如何应对挑战：全球一体化的挑战，信息化的挑战，制定市场规则的挑战。怎么做？海尔的战略是“无内不稳，无外不强”内需外需都不放。怎么赢？海尔讲求“市场链”，每一个人都是SBU，以用户满意度为最大目标。

创新就是破坏，破坏就是创造新的平衡。

八、生物链

宁高宁先生提出这个观念，是表明生物的食物链关系。如果处于食物链的低端当然是没有什么机会的，企业至少在生物链的高端“等钱”收，因为，从资源的占有，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认与交换。

这些规律已经用法律和道德的形式定了下来，形成了食物链似的规定，如此，你就变成了有钱等的人了。一个企业没有核心竞争力，可能是生产的方式与模型出了问题，市场配置环节都不需要你了，低端都没有，别说高端，这个企业就完了。

企业要设计自己的食物链，始终让自己处在食物链的高端。成为一个“等钱”的人，“等钱”的企业。

九、突然长大病

一个企业突然迅速长大，会患上肥胖病；一个人突然获得多种荣誉，会得高烧病；于是企业的治理结构，决策执行低效问题也随之突显，企业容易为短期利益发狂，看不到前进发展的路。突然长大以后，看不清方向了，容易在战术问题上折腾。有了一定规模的企业，在市场竞争主要是战略层面的竞争，一定要看清方向，做对事情，做好事情才是上策。

十、四位一体的发展动力

一个好企业首先要有文化，文化就是企业的价值观和品牌形象外化。一个没有文化的企业，他的内心无所依靠，是很虚的。其次要有好的模式，这个模式是可以挎贝的，是在诸多行业经验中不断优化后，形成的自我发展模式，形成可持续发展的方法模型。第三要有好的战略，战略是你能做什么，不能做什么？在另一角度来看，它就是一种选择，是怎么做的事情。最后是要有好的管理。管理的事情是复杂精细混杂在一起，要建立起企业的均好性。从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品制造、公司文化、品牌价值形成竞争力。

十一、反向思考

一些约定俗成的规律是用来打破的，一些经年都普遍认同价值观也是用来突破的。所谓破坏工创新，就是打破旧有的模式开创全新的模式。打破旧的平衡，创造新的平衡。价廉物美是一种价格战策略，几乎所有的企业都在用，用到最后，价格是廉了，打价格战嘛！物美吗？实际上不是。价低物能美吗？实际上这是一种理想的状态，忽悠的状态，是一种逆市场规律招引顾客的一种宣传方式，并不可能真正做的。

反向思考就是打破这种常规，在价高物美上作文章，并且还能上起市场的认同。这是力帆老总尹明善先生提出来的，企业要想有创新之举，必然要有反向思维。很多企业找别人没干过的事情干，举目望去，谁能找到现在还没有人干的项目。几乎没有。而尹明善是在别人扎堆干的地方找机会，他不怕人多，干的人多说明市场需要，机会就多，不需要你进行市场教育，就看你能否找到行业的关键点。尹老板就是摩托车多如牛毛的阶段切入的，从而成为了老大。

总裁班跟随房地产兴盛起来的同事，也让不少学校得以收益，但参差的学习课程也让不少老板后悔。所以选择好的总裁研修班，需要总裁们认真考虑。